Daniel Schwartz từng trải qua một thập kỷ đảm nhiệm các vị trí quan trọng tại Phố Wall khi anh quyết định thử thách kỹ năng của mình trong một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới: đứng nướng thịt và dọn dẹp nhà vệ sinh tại một nhà hàng Burger King ở Miami.
“Đó là một thảm hoạ. Tôi thậm chí còn không biết cách làm kem ốc quế thế nào cho đẹp”, Schwartz kể lại về khoảng thời gian đó.
Nhưng việc làm kem cho đẹp không phải là quan trọng. Chuyện quan trọng là vào năm 2013, khi mới 32 tuổi, Schwartz đã được bổ nhiệm làm CEO của Burger King (BK), chuỗi cửa hàng hamburger lớn thứ nhì thế giới.
Schwartz, vốn tự nhận là một người thuộc thế hệ Millennial (sinh ra trong khoảng từ 1980 tới 2000), trước đó chưa từng làm việc trong một nhà hàng hay tự điều hành một công ty. Ở tuổi 32, anh là một trong những CEO trẻ tuổi nhất trong lịch sử của ngành nhà hàng.
Vì vậy, anh xắn tay áo lên và làm việc trong nhà bếp của Burger King để tìm hiểu lý do tại sao doanh thu của BK về cơ bản vẫn không thay đổi, trong khi các chuỗi nhà hàng mới như Chipotle và Panera đang tăng trưởng với tốc độ hai con số.
Trong nhiều tháng, Schwartz phân chia thời gian giữa văn phòng CEO và các nhà bếp của BK, nơi anh làm đủ mọi việc: nướng thịt, làm bánh mì sandwich, nhận đơn đặt hàng, và thậm chí còn quét dọn vệ sinh và lau sàn.
Vào thứ Sáu vừa qua, Schwartz đã có buổi nói chuyện với Business Insider, đánh dấu cuộc phỏng vấn truyền thông đầu tiên kể từ khi trở thành CEO. Schwartz cho biết điều lớn nhất mà anh nhận thấy từ thời gian thử làm một nhân viên bình thường là thực đơn của Burger King đã bị mất kiểm soát.
Schwartz nói: “Nó quá rắc rối, ví dụ như là phải nghĩ xem nên dùng sốt nào với loại hamburger nào, thành phần (topping) nào đặt ở đâu trong cái bánh, và nó dẫn tới sự kém chính xác trong lúc gọi món, kéo theo sự lãng phí”.
Đó là lý do tại sao một trong những hành động đầu tiên của Schwartz khi lên làm CEO là đơn giản hóa thực đơn bằng cách bỏ đi hàng chục sản phẩm. Anh cũng đưa ra một quy trình khắt khe hơn để lựa chọn và tung ra các sản phẩm mới.
“Thực đơn của chúng tôi thực sự phức tạp,” Schwartz nói. “Chúng tôi đã cải tiến quá mức và đưa ra quá nhiều món đặc biệt chỉ được bán trong thời gian ngắn (limited-time offer)”.
Schwartz cũng đã cắt giảm chi phí của công ty bằng cách cắt giảm những ưu đãi xa xỉ dành cho ban lãnh đạo. Đây là một chiến lược kinh điển của chủ sở hữu Burger King là quỹ đầu tư cổ phần tư nhân 3G Capital (thâu tóm BK hồi năm 2010), nơi Schwartz là một lãnh đạo (partner).
Đồng thời, Schwartz đã đàm phán với những chủ nhà hàng ở Brazil, Trung Quốc, Nga và các thị trường quốc tế khác, giúp số lượng cửa hàng Burger King trên toàn thế giới tăng 21,7% lên 16.768 cửa hàng trong vòng 4 năm. Ngoài ra, doanh số bán hàng của các cửa hàng hiện hữu cũng bắt đầu tăng sau nhiều năm trì trệ.
Sau đó, 3G Capital đã mua lại chuỗi cà phê Tim Hortons của Canada vào năm 2014 và thành lập một công ty mẹ mới là Restaurant Brands International để giám sát hai thương hiệu BK và Tim Hortons, với Schwartz giữ vị trí lãnh đạo.
Năm nay, Restaurant Brands đã thâu tóm luôn Popeyes Louisiana Kitchen trong một thương vụ trị giá 1,8 tỷ USD.
Khi Schwartz tiếp quản Burger King, giá trị vốn hóa thị trường của hãng ước tính khoảng 9 tỷ USD. Giờ đây, theo Euromonitor thì Restaurant Brands hiện là công ty thức ăn nhanh lớn thứ 3 trên thế giới, với trị giá 27 tỷ USD. Trong năm qua, giá cổ phiếu của công ty đã tăng hơn 35%.
Năm nay 36 tuổi, CEO Daniel Schwartz kiếm được hơn 6 triệu USD tiền lương và thưởng hàng năm.
Làm thế nào để một thần đồng phố Wall trở thành lãnh đạo của Burger King?
Lớn lên ở Long Island (New York), cậu thiếu niên Daniel Schwartz từng dự định sẽ theo chân cha mình và trở thành một nha sĩ, hoặc có lẽ là bác sĩ giống như người chú.
Hồi học cấp 3, Schwartz thường phân chia thời gian cho 3 việc chính: đi học, chơi bóng rổ và dạy kèm toán cho các học sinh khác – anh còn đăng cả quảng cáo cho dịch vụ dạy kèm này trên báo địa phương. Schwartz nhập học ở Đại học Cornell vào mùa thu 1997 với kì vọng học ngành y, cho đến khi khóa học Finance 101 (Tài chính 101) thay đổi hoàn toàn con đường sự nghiệp của anh.
Lấy cảm hứng từ khóa học này, Schwartz bắt đầu đọc một số quyển sách kinh doanh trong thời gian rảnh rỗi, và đặc biệt quan tâm đến sự trỗi dậy của hoạt động mua bán vốn sở hữu tư nhân (private equity) trong những năm 1980. Anh đã nhận được một số công việc thực tập trong lĩnh vực tài chính, và sau khi tốt nghiệp đại học thì Schwart được nhận vào bộ phận sáp nhập và mua lại (M&A) tại ngân hàng Credit Suisse.
Chính ở nơi đó, Schwartz nhận được một trong những lời khuyên tốt nhất mà anh từng được nghe: “Có người đã nói với tôi rằng: ‘Bạn phải làm việc thực sự siêng năng để đặt mình vào vị trí có thể nhận được may mắn’”.
Năm 2005, khi mới 24 tuổi, Schwartz đã nhận được sự may mắn. Anh được tuyển vào quỹ đầu tư 3G Capital, vốn nổi tiếng với thương vụ thâu tóm và xây dựng nên tập đoàn sản xuất bia khổng lồ Anheuser-Busch InBev. Đây cũng là đối tác đầu tư ưa thích của “phù thủy xứ Omaha” Warren Buffett.
Schwartz dành ra nhiều giờ làm việc chăm chỉ và nhanh chóng thăng tiến tại 3G. Chỉ sau vài năm, anh đã được vào vị trí lãnh đạo (partner) và sau đó không lâu, khi 3G đang tìm mua một công ty ở Mỹ, anh được giao phụ trách nhiệm vụ này.
“Tôi đã tìm hiểu Burger King, và quan điểm của tôi là giá trị của thương hiệu này lớn hơn nhiều so với giá trị của doanh nghiệp”, anh nói. “Đây là chuỗi thức ăn nhanh thứ hai trên thế giới với doanh số 14 tỷ USD và hoạt động ở 80 quốc gia, nhưng giá trị thị trường của nó chỉ là vài tỷ USD so với McDonald’s”, vốn khi đó có giá trị lên tới 60 tỷ USD.
Sau thương vụ 3G mua lại BK với giá 3,3 tỷ USD vào năm 2010, Schwartz hỏi lãnh đạo rằng liệu anh có thể giúp điều hành công ty thức ăn nhanh này không, và anh trở thành giám đốc tài chính (CFO) của hãng. Schwartz cảm thấy lo lắng: “Khi đó tôi mới 30 tuổi và chưa bao giờ làm việc trong một công ty kinh doanh, nên tôi thực sự không cảm thấy thoải mái lúc ban đầu.”
Xem ra Schwartz đã thích nghi khá nhanh. Trong chưa đầy ba năm, anh được đề bạt lên cương vị CEO.
Cắt giảm chi phí không cần thiết
Trong vài tháng đầu tiên làm CEO, Schwartz đã loại bỏ những thứ xa xỉ không cần thiết tại công ty. Anh đã bán chiếc máy bay riêng dành cho các lãnh đạo, chấm dứt bữa tiệc thường niên trị giá 1 triệu USD tại một lâu đài ở Ý, và đã xóa bỏ những văn phòng làm việc xa hoa mà các nhân viên gọi là “Mahogany Row”.
Schwartz nói về trụ sở của Burger King ở Miami: “Văn phòng của chúng tôi ở bên kia đường của sân bay. Tôi nói, ‘Liệu chúng ta có thực sự cần một máy bay riêng không? Chúng ta có thể bay bằng máy bay thương mại'”.
 |
| Biểu đồ giá cổ phiếu của Restaurant Brands International. Ảnh: BI/ Market Insider |
Schwartz tiết kiệm mọi thứ – thậm chí cả bút chì và bút bi. Anh kể mình đã chặn lại “dòng chảy văn phòng phẩm vô tận” tại trụ sở của BK, và nói thêm: “Chúng tôi đã tìm hàng loạt những chiếc tủ quần áo đựng đầy văn phòng phẩm, đủ dùng cho 3 năm”.
Schwartz cũng đã cắt giảm số nhân viên của Burger King từ 38.884 xuống còn 1.200 người, phần lớn là thông qua việc bán lại nhượng quyền (refranchising), có nghĩa là nhiều nhân viên chuyển sang làm việc với đối tác nhận nhượng quyền, và không còn là nhân viên của Burger King. Bằng cách tái nhượng quyền cho các nhà hàng, hoặc bán lại các nhà hàng thuộc sở hữu của BK cho các đối tác, Schwartz đã đẩy khoản chi phí nâng cấp và thiết kế lại nhà hàng vào tay các đối tác (mặc dù Burger King nói rằng công ty vẫn hỗ trợ các bên nhận nhượng quyền chi trả một phần số chi phí đó). Trước đây, BK từng sở hữu hơn 1.300 nhà hàng trong năm 2010, và bây giờ con số này chỉ còn vỏn vẹn 71.
3G Capital vốn nổi tiếng về việc mua lại các công ty, thực hiện việc cắt giảm chi phí mạnh tay, từ đó mang lại lợi nhuận cao cho cổ đông. 3G đã tổ chức một trong những thương vụ M&A lớn nhất trong lịch sử khi thành lập nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới là Anheuser-Busch InBev vào năm 2015. 3G cũng thành lập công ty thực phẩm và nước giải khát lớn thứ năm trên thế giới thông qua việc sáp nhập Kraft Foods và Heinz .
Schwartz cho biết phương pháp cắt giảm chi phí của anh bắt nguồn từ “văn hoá chủ sở hữu” (ownership culture) của 3G, theo đó các nhân viên luôn “đặt lợi ích của công ty trước quyền lợi của bản thân” và từ đó coi tiền của công ty cũng là tiền của họ.
Để nhân viên của mình quen với ý tưởng đó, Schwartz nói rằng anh đã dành rất nhiều thời gian giải thích phương pháp của mình. Anh cũng bắt đầu đòi hỏi nhân viên của BK phải dành vài ngày trong một năm để làm việc tại các nhà hàng, như ông đã từng làm. Schwartz cũng tạo ra những cơ hội thăng tiến nhanh chóng cho những người làm theo triết lý của mình.
‘Bạn chỉ có thể học hỏi bằng cách bước ra thế giới’
Nhà của Schwartz là ở Miami , nhưng anh dành hầu hết thời gian cho những chuyến đi. Schwartz nói: “Tôi thực sự sống trên những chiếc Boeing 737 của American Airlines”.
Trang phục của Schwartz thường rất đơn giản: áo sơmi denim được thêu huy hiệu Burger King. Khi đến Canada, anh sẽ mặc áo mang logo Tim Hortons thay vì BK. Schwartz đang dự định sẽ bổ sung thêm một chiếc áo mang huy hiệu Popeyes trong thời gian tới.
 |
| Daniel Schwartz gần như lúc nào cũng mặc chiếc áo sơmi gắn logo Burger King. Ảnh: marketeer.co.th |
Schwartz không ngừng di chuyển qua lại giữa trụ sở chính của Burger King tại Mỹ, trụ sở của Tim Hortons tại Toronto, các văn phòng nước ngoài ở Thụy Sĩ và Singapore, cũng như không ngừng bay tới các thành phố khác trên khắp thế giới để gặp các đối tác nhượng quyền.
Schwartz nói: “Tôi tin tưởng vào triết lý MWA – quản lý bằng cách dịch chuyển (management by walking around) – vì vậy tôi dành nhiều thời gian nhất có thể để đi lại và gặp gỡ các đối tác. Bạn chỉ có thể học hỏi bằng cách bước ra thế giới và gặp gỡ mọi người.”
Schwartz kể rằng hầu hết những công đoạn cắt giảm chi phí mà anh thực hiện tại Burger King đều được thực hiện trong năm đầu tiên làm CEO, và từ đó anh chỉ tập trung chủ yếu vào việc mở rộng kinh doanh thông qua việc mở cửa hàng mới.
Khi 3G thâu tóm Burger King vào năm 2010, thương hiệu này có doanh thu hàng năm khoảng 14 tỷ USD và có tốc độ mở rộng là khoảng 150 nhà hàng/năm. Đến năm 2016, tổng doanh thu của BK đã tăng lên 18,2 tỷ USD, và mở tới 735 nhà hàng Burger King mới trong năm đó.
Schwartz cũng đã đẩy mạnh tốc độ nâng cấp các nhà hàng: cách đây 5 năm, tỷ lệ nhà hàng được nâng cấp là 10%, thì nay đã là 60%.
Và sau khi thu hẹp thực đơn, BK bắt đầu tung ra các sản phẩm mới một lần nữa một cách thận trọng hơn, theo lời kể của Schwartz. Chiến lược này đã thành công, với các mặt hàng mới như Chicken Fries và Mac N ‘Cheetos giúp tăng doanh thu.
Theo Schwartz, Burger King đã bắt đầu thu hẹp khoảng cách với đối thủ cạnh tranh số 1 là McDonald’s về doanh số của từng nhà hàng (per-store sales) và làm tăng lợi nhuận của các đối tác nhượng quyền lên gần gấp đôi. Kể từ khi Schwartz trở thành CEO, doanh thu bình quân của mỗi cửa hàng Burger King đã tăng từ 1,1 triệu USD lên 1,3 triệu USD, dù vẫn còn khoảng cách khá xa so với con số 2,5 triệu USD của McDonald’s.
Schwartz nói rằng Burger King cũng sẽ có ngày thu hẹp khoảng cách đó. “Chúng tôi cảm thấy như mình chỉ mới vừa bắt đầu,” anh tuyên bố.
NCĐT
