Giải quyết tốt bài toán chi phí từ những ngày đầu
Được thành lập bởi Ingvar Kamprad năm 1943, đến nay, IKEA là một thương hiệu nổi tiếng toàn cầu về đồ nội thất với gần 450 cửa hàng tại 50 quốc gia. Năm 2020, giá trị thương hiệu của IKEA đạt gần 18 tỷ USD.
Ngay từ khi thành lập, tôn chỉ của doanh nghiệp là cung cấp sản phẩm giá rẻ nhưng chất lượng tốt cho toàn bộ thị trường chứ không phải chỉ một bộ phận nhỏ. Chiến lược giá này được duy trì từ khi công ty mới được thành lập cho đến ngày nay, khi IKEA đã đứng vững trên trường quốc tế.
Chính vì vậy, công ty rất chú trọng đến khâu cắt giảm chi phí. Một trong những biện pháp nhằm đạt được mục đích này chính là “flat-packing”, có nghĩa là công ty sẽ giao hàng ở trạng thái chưa lắp ráp để có thể tận dụng tối đa không gian trên xe tải và giảm chi phí cho nhân viên lắp ráp. Nói cách khác, IKEA đã “ủy thác” việc lắp ráp sản phẩm cuối cùng cho chính khách hàng của mình.
Một biện pháp khác mà công ty sử dụng là duy trì ổn định chuỗi cung ứng. Thông thường, nhiều nhà bán lẻ thường đẩy đối tác của mình vào “cuộc đua xuống đáy” về giá để tìm ra nhà cung cấp bán hàng với giá thấp nhất. Nhưng thương hiệu lại có cách tiếp cận ngược lại bằng cách ký kết hợp đồng dài hạn với các đối tác.
Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể đảm bảo giá hàng hóa trung gian luôn ở mức thấp một cách ổn định. Chiến lược này đã cho thấy những hiệu quả rõ rệt vì đến nay IKEA có hơn 1800 nhà cung cấp tại 50 quốc gia, lượng hàng tồn kho luôn đạt tỷ lệ trên 95%.
Công ty cũng tiết kiệm được chi phí lớn nhờ đặt cửa hàng ở vị trí có giá bất động sản thấp với thiết kế sáng tạo. Trong bối cảnh thương mại điện tử lên ngôi, IKEA đã tiến hành chuyển đổi số, triển khai các tính năng mua sắm trực tuyến với sự hỗ trợ của công nghệ. Nhờ đó, công ty tiếp tục cắt giảm chi phí vận hành cửa hàng vật lý mà vẫn nâng cao trải nghiệm người tiêu dùng.
Những ngày đầu bước chân ra thế giới
Kể từ khi mở rộng quy mô hoạt động ra ngoài biên giới quốc gia cho đến nay, chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn thay đổi theo các giai đoạn phát triển.
Thời gian đầu, thương hiệu nội thất này lựa chọn thâm nhập vào các nước lân cận, những thị trường có sự tương đồng lớn với Thụy Điển. Nhờ tận dụng được văn hóa và tập quán tiêu dùng tương đối quen thuộc ở các thị trường mới, áp lực giảm chi phí và địa phương hóa đặt ra cho IKEA ở mức thấp.
Các sản phẩm, dịch vụ, chiến lược tiếp thị, thiết kế cửa hàng của hệ thống này trên thị trường quốc tế tại thời điểm này khá đồng bộ với thị trường nội địa. Chiến lược này cũng phù hợp với mong muốn mang thương hiệu Thụy Điển ra thị trường toàn cầu của nhà sáng lập Ingvar Kamprad.
Nếu như ở giai đoạn trước, thương hiệu khá thành công với các quốc gia châu Âu quen thuộc thì đến những năm 1980, công ty gặp khá nhiều thách thức khi thâm nhập thị trường châu Á và châu Mỹ.
Thời điểm này cũng là lúc tập đoàn chuyển hướng sang triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế xuyên quốc gia. Dù đã vấp phải sự cạnh tranh gay gắt kể từ khi hoạt động nội địa, nhưng áp lực giảm chi phí thể hiện rõ nhất khi IKEA lấn sân sang châu Á.
Do mức sống khác nhau, giá cả dù thấp ở châu Âu và châu Mỹ nhưng vẫn được coi là quá cao đối với thị trường Trung Quốc và Ấn Độ.
Ở 2 quốc gia này, các hộ kinh doanh nội thất nhỏ lẻ có thể tiếp cận được nguyên liệu thô, nhân công rẻ hơn và không mất chi phí thiết kế. Vì vậy, họ có thể cung cấp dịch vụ rẻ hơn nhiều so với IKEA. Ngoài ra, ở Trung Quốc, thuế nhập khẩu cao cũng là thách thức lớn đối với tập đoàn.
Để sống sót ở 2 thị trường tỷ dân, công ty đã phải tăng cường tìm nguồn nguyên liệu đầu vào sẵn có ở địa phương. Đồng thời, nhiều nhà máy sản xuất và cơ sở kiểm định chất lượng được xây dựng thêm tại thị trường mục tiêu.
Những bài học đớn đau
Tuy nhiên, áp lực địa phương hóa còn đặt ra nhiều rào cản lớn hơn cho IKEA. Năm 1986, IKEA đã phải đầu hàng thị trường Nhật Bản sau 12 năm cố gắng thu hút người tiêu dùng nước này.
Công ty đã phạm phải sai lầm khi “xuất khẩu” toàn bộ sản phẩm và quy trình hoạt động từ châu Âu sang đất nước mặt trời mọc. Về sản phẩm, đồ nội thất của IKEA không hề tương thích với kích thước của một ngôi nhà trung bình ở Nhật Bản. Về quy trình, Nhật Bản có nền văn hóa hướng tới dịch vụ và người tiêu dùng không thích việc phải tự lắp ráp sản phẩm của IKEA.
Phải mất đến 20 năm sau, tập đoàn này mới có thể quay trở lại Nhật Bản. Lần này, IKEA đã chinh phục được thị trường xứ sở hoa anh đào nhờ thay đổi thiết kế sản phẩm theo hướng nhỏ gọn và triển khai các dịch vụ như hỗ trợ lắp ráp, giao hàng.
Một bài học khác của IKEA là khi hãng chinh phục thị trường Mỹ. Sự chủ quan đến từ thành công ở Canada đã khiến công ty tổn thất nặng nề tại lần chinh phục này. Nhiều vấn đề với chuỗi cung ứng, phong cách quản lý, đối thủ cạnh tranh đồng loạt nảy sinh.
Không những vậy, các mẫu mã thiết kế sản phẩm và khẩu hiệu truyền thông đều không phù hợp văn hóa Mỹ, dẫn đến sự lạnh nhạt của thị trường với IKEA. Đối với thiết kế sản phẩm, tập đoàn vẫn gặp phải vấn đề kích thước giống như ở Nhật Bản, nhưng điểm khác biệt là ở Mỹ, thiết kế của IKEA nhỏ hơn so với nhu cầu khách hàng.
Khi IKEA mở rộng quy mô đến 2 thị trường tỷ dân Trung Quốc và Ấn Độ, áp lực địa phương hóa mạnh mẽ hơn nữa, khiến tập đoàn “đánh mất bản sắc”.
Đầu tiên, IKEA đã phải phá vỡ quy luật về vị trí cửa hàng trưng bày của mình. Khác với thói quen sử dụng phương tiện cá nhân ở Châu Âu và Châu Mỹ, người dân Trung Quốc và Ấn Độ thường sử dụng phương tiện công cộng. Điều này buộc công ty phải thích ứng bằng cách đặt cửa hàng ở ngoại ô thành phố để tận dụng mạng lưới tàu điện ngầm và đường sắt.
Và cũng giống như Nhật Bản, người dân của Trung Quốc, Ấn Độ khá ngần ngại với việc tự lắp ráp các sản phẩm của IKEA. Để khắc phục, IKEA đã hợp tác với các công ty dịch vụ lắp ráp để giao hàng tận nơi và hỗ trợ khách hàng lắp ráp đồ nội thất. Bên cạnh đó, tại Trung Quốc, khi mọi nỗ lực giảm chi phí sản xuất của IKEA có tác dụng, người tiêu dùng lại đặt dấu hỏi về chất lượng của mặt hàng nội thất giá rẻ đến từ phương Tây.
Trước bài toán này, IKEA đã thay đổi tệp khách hàng mục tiêu truyền thống, hướng đến tầng lớp trung lưu trẻ tuổi có thu nhập và trình độ cao.
Trong khi ở các thị trường khác, tập đoàn mong muốn phục vụ thị trường đại chúng, tức là mọi tầng lớp xã hội. Sự thay đổi này là minh chứng rõ nét cho nỗ lực địa phương hóa của công ty. Trải qua hành trình gian nan, IKEA Trung Quốc hiện đã phát triển với 31 cửa hàng phân phối trên khắp cả nước.
Ngoài ra, tập đoàn cũng xem xét đến đặc điểm tôn giáo Ấn Độ. Ở khu vực ăn uống, IKEA chấp nhận thay đổi công thức chế biến đặc sản thịt viên Thụy Điển, từ sử dụng thịt lợn sang rau và thịt gà.
Tại Ấn Độ, trẻ em hiếm khi có phòng ngủ riêng mà ngủ chung với bố mẹ trong nhiều năm. Vì vậy, hãng đã thiết kế giường lớn hơn so với ở châu Âu.
Hàng năm, hãng cũng tiến hành khảo sát thị trường để kịp thời điều chỉnh chiến lược đối với từng quốc gia. Hành trình chinh phục thị trường quốc tế của IKEA gặp rất nhiều sóng gió. Tuy nhiên, sau mỗi lần vấp ngã, công ty đều rút ra được những bài học lớn để tiến xa hơn.
Nguồn Dantri
